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1、企業(yè)文化論文-企業(yè)跨國并購文化沖突與整合研究摘要：跨國并購是企業(yè)在全球范圍內(nèi)優(yōu)化資源配置的主要手段之一，但并購雙方的企業(yè)文化差異卻使跨國并購實施起來困難重重。從霍氏文化維度理論出發(fā)，探討了不同國家和地區(qū)的企業(yè)文化差異及其所導(dǎo)致的跨國并購中的文化沖突，并提出相關(guān)的文化整合模式和措施來化解沖突，使并購最終取得成效。關(guān)鍵詞：跨國并購；文化維度；文化沖突；文化整合1文化維度理論：企業(yè)文化差異何在(1)權(quán)利距離，就權(quán)利和財富的社會分配而言，人與人之間是有差異的。在有的社會中，人們相對來說更能容忍這種差異。然而在其他社會中，人們卻要盡可能地降低這種不平等的境況。(2)不確定性回避。任何社會都或多或少地存在

2、不確定性。但不同的社會文化對于不確定性的忍耐程度也有所不同：在低不確定性回避的文化中人們敢于承擔(dān)風(fēng)險，而高不確定性回避的文化中則正好相反。(3)個人主義與集體主義。這個維度主要關(guān)注個人同集體的關(guān)系：在做出行動決策的過程中，人們是否考慮到其所在群體中他人的利益，個人對組織是否具有義務(wù)等等。(4)男性化與女性化。有的社會文化更多地強調(diào)競爭、追求物質(zhì)上和事業(yè)上的成功，屬于男性化社會，有的則更關(guān)注人際關(guān)系的協(xié)調(diào)發(fā)展、追求生活質(zhì)量的提高，屬于女性化社會。(5)長遠(yuǎn)導(dǎo)向與短期導(dǎo)向。不同的社會文化中對于傳統(tǒng)的重視程度也會有所差異。受到長遠(yuǎn)導(dǎo)向影響的社會文化重視傳統(tǒng)并擅于對發(fā)展做遠(yuǎn)期規(guī)劃，而短期導(dǎo)向的社會則恰

3、恰相反，它們更關(guān)注當(dāng)前利益?；羰衔幕S度理論對于跨國并購企業(yè)進行成功的跨文化管理有很大的借鑒意義。只有深刻認(rèn)識到并購企業(yè)表層沖突下深植于文化肌理中的維度差異，才能從根本上化解沖突，促進企業(yè)的健康穩(wěn)定發(fā)展。2霍氏理論觀照下的部分國家和地區(qū)企業(yè)管理模式概覽(1)美國。美國是一個崇尚個人主義和實用主義，具有高度文化融合性的國家。受此文化的影響，美國企業(yè)中上下級之間權(quán)利距離較小。決策者在行動中敢于承擔(dān)高風(fēng)險，具有低不確定性回避傾向。企業(yè)普遍呈現(xiàn)男性化傾向，但近年來人們也越來越重視生活質(zhì)量的提高，有向女性化傾向轉(zhuǎn)移的趨勢。生意上著眼當(dāng)前，就事論事。如果成功，再開始拓展關(guān)系，考慮長遠(yuǎn)合作的意向。(2)日本

4、。日本和美國在企業(yè)管理模式上迥然不同。前者以團隊精神為其文化精髓，實行集體決策，不鼓勵個人主義，所以其內(nèi)部的權(quán)利距離遠(yuǎn)大于后者。日企普遍呈現(xiàn)出高度的不確定性回避傾向，因而會采取終生雇傭制等一系列辦法來保障安全穩(wěn)定。在男性化和女性化的價值觀方面日企表現(xiàn)得不甚明顯：既有強調(diào)事業(yè)成功的男性化傾向，也有以和為貴，注重培養(yǎng)良好人際關(guān)系的女性化傾向。(3)中國。受到儒家思想的影響，中國企業(yè)也同樣表現(xiàn)出了強烈的集體主義傾向。企業(yè)內(nèi)部權(quán)利距離較大，等級秩序嚴(yán)格。在不確定性回避方面，盡管有由低向高發(fā)展的趨勢，但整體上較美國企業(yè)米說還是較低。在男性化和女性化方面中企與日企類似，呈現(xiàn)混合性態(tài)勢。企業(yè)重視傳統(tǒng)和資歷，

5、凡事都要考慮未來長遠(yuǎn)利益，在生意的初始階段就會考慮長期合作的必要性。(4)西歐地區(qū)?；舴蛩固┑?1980)曾在文化的后果一書中對歐洲各國文化維度的具體情況進行了數(shù)據(jù)對比分析。由分析可知，歐洲地區(qū)的情況較為復(fù)雜，各國在文化維度上的差異明顯。但總的來說，西歐地區(qū)企業(yè)都普遍呈現(xiàn)出個人主義傾向，男性化程度中等偏高，重視當(dāng)前問題的解決和未來的短期利益的獲取。行動上多數(shù)國家趨于追求穩(wěn)定，減少不確定性，但也有很多國家已經(jīng)開始“試圖推動個人或組織的變化”(胡軍，1995)。在權(quán)利距離方面，英德等國權(quán)力距離較小，而法國則較大。3跨國并購企業(yè)的文化整合：化解文化沖突的一劑良藥為了擴大企業(yè)的經(jīng)營規(guī)模，增強企業(yè)的競爭

6、優(yōu)勢，許多企業(yè)紛紛選擇了跨國并購之路。不難發(fā)現(xiàn)，企業(yè)的跨國并購已成為當(dāng)今世界經(jīng)濟發(fā)展的主要潮流。但是許多企業(yè)在并購中過于急功近利，僅關(guān)注物質(zhì)和技術(shù)方面的并購，卻低估了企業(yè)文化上的分歧。企業(yè)文化整合就是基于原有的不同的企業(yè)文化，運用一系列整合手段創(chuàng)造出一個統(tǒng)一的，適應(yīng)各方的新的企業(yè)文化的過程。郭江(2008)指出，“跨國并購文化整合并不是要消滅不同企業(yè)和國家之間的文化差異，也不是要以一種文化全盤取代另一種文化，同時不是收購企業(yè)以強勢取代被購企業(yè)的文化。而是使各種不同的文化互相協(xié)調(diào)、互相學(xué)習(xí)和健康發(fā)展，在跨國公司統(tǒng)一的信仰和價值觀的指導(dǎo)下融合為一個整體?！痹S多企業(yè)簡單粗暴地將并購方的企業(yè)文化強加于

7、被并購方之上，這不僅僅會令被并購方員工無法適應(yīng)新的管理模式，產(chǎn)生自卑或逆反心理，更有可能會激化雙方矛盾，最終走向并購解體的道路。在任何并購活動開始之前，企業(yè)都應(yīng)該首先對并購雙方進行先期文化差異評估。這不僅僅是對擬并購企業(yè)的初步了解，也是對并購可行性的戰(zhàn)略分析。如果并購切實可行，企業(yè)就可以針對并購方和被并購方的各種情況，選擇適合自己的文化整合模式?？偨Y(jié)起來，這些模式主要有如下四種：針對并購雙方企業(yè)文化均尚不成熟且各有利弊的情況，通過吸收雙方企業(yè)文化的精華部分培育出新型企業(yè)文化的文化融合式；針對并購雙方企業(yè)文化都發(fā)展得較為成熟，從而同時保留這兩種優(yōu)勢文化的文化隔離式；針對并購方企業(yè)文化已經(jīng)發(fā)展得比

8、較成熟，而被并購方則相對不夠完善的情況，將前者文化植入后者企業(yè)中去的文化同化式，以及針對并購方較被并購方的企業(yè)文化而言發(fā)展得還相當(dāng)不理想，從而使并購方寬容接納被并購方文化中的精粹部分為我所用的文化引進式。在文化整合過程中，除了選取合適的文化整合模式，還可以根據(jù)實際情況，綜合運用各種手段，實現(xiàn)最優(yōu)的企業(yè)文化整合。例如，在跨文化交流培訓(xùn)方面，企業(yè)可以采取宣傳教育、小組討論、實地考察等多種形式加強并購雙方員工的文化交流，培養(yǎng)其文化敏感性和包容性。只有使并購雙方充分了解彼此的文化價值觀，并認(rèn)識到其存在的合理性，他們才能在合作時敏銳地感知到文化差異，并以寬容的態(tài)度“求大同、存小異”，真正做到“想對方之所想”，創(chuàng)造出一個生動活潑、形式多樣的企業(yè)新局面。需要注意的是，無論選取何種整合模式，采取何種手段，都應(yīng)該注重在跨國并購雙方之問培育起共有的價值觀，這是一個深層次的文化整合問題。很多企業(yè)并非對文化整合毫無認(rèn)識，但在實際操作過程中，往往只注重到表面摩擦的化解，并購雙方的企業(yè)文化許多深層次問題上還是相互對峙的，這樣只會導(dǎo)致沖突越來越多。正確的做法是，在不同的企業(yè)文化巾尋求共性，將主要精力放在對共有價值觀和企業(yè)精神的創(chuàng)建上，這樣才能從根本上協(xié)調(diào)和解決并購雙方的文化沖突，實現(xiàn)企業(yè)文化的融合。