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1、華為國際化的啟示 一些企業(yè)國際化的口號與氣勢，遠遠大于其國際化的行動； 一些企業(yè)雖然勇敢地邁出了國際化的第一步，但并未在國際市場 上站穩(wěn)腳跟，尚處于屢戰(zhàn)屢敗的境地。中國企業(yè)進入國際市場， 是一種必然的趨勢，但是在國際化問題上，保持足夠的理性和智 慧，是非常必要的。 一、 思科告華為的提示 2003年1月23日，思科正式起訴中國華為公司及華為美國 分公司，要求停止侵犯思科知識產(chǎn)權(quán)。經(jīng)過整整一年半的時間， 2004年7月28日，思科與華為最終達成和解，法院終止思科對 華為的訴訟，全部解決了該起專利爭議，華為與思科的專利侵權(quán) 案劃上了句號。 這件侵權(quán)案進一步提示中國企業(yè)，國際化并不是其產(chǎn)品或

2、服 務(wù)進入國際市場那么簡單。國際化意味著中國企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略和 管理體系全面地與國際慣例接軌。 華為在國際化道路的嘗試，對那些以國際化為戰(zhàn)略的中國公 司，是有著積極的啟發(fā)和借鑒意義的。 二、 華為國際化的歷程 華為技術(shù)有限公司成立于1988年，專門從事通信網(wǎng)絡(luò)技術(shù) 與產(chǎn)品的研究、開發(fā)、生產(chǎn)與銷售，致力于為電信運營商提供固 定網(wǎng)、移動網(wǎng)、數(shù)據(jù)通信網(wǎng)和增值業(yè)務(wù)領(lǐng)域的網(wǎng)絡(luò)解決方案，是 全球電信市場的主要供應(yīng)商之一，于1996年正式開始國際化經(jīng) 營。 （一） 播種階段。在實施國際化戰(zhàn)略的初期，中國電信制造企 業(yè)為了迅速打開國際市場，一般選擇國際跨國公司尚未涉足的國 家和地區(qū)，有意避開發(fā)達國家市

3、場，憑借低價格戰(zhàn)略，重點選擇 發(fā)展中國家市場，特別是發(fā)展中的大國作為目標市場。1997年 華為將國際市場開拓目標鎖定俄羅斯和南美地區(qū)，經(jīng)過艱苦的努 力，終于獲得突破。1999年開始大規(guī)模進入東南亞、中東、非 洲等區(qū)域。 （二） 扎根階段。在逐步打開發(fā)展中國家市場之后，中國電信 制造企業(yè)將更多的精力轉(zhuǎn)向開拓發(fā)達國家市場，購建完善的從低 端到高端的國際市場營銷體系。華為于2004年與荷蘭Telfort公 司簽訂了超過2億歐元的WCDMA合同，2005年獲得全球前20 強的電信運營商西班牙電信認證，并選擇華為作為其3G和寬帶 領(lǐng)域進行業(yè)務(wù)創(chuàng)新的戰(zhàn)略合作伙伴。歐洲市場的突破使得華為國 際市場銷售收入

4、實現(xiàn)突破性增長。截至2008年底，華為的營銷 及服務(wù)網(wǎng)絡(luò)已遍及全球，產(chǎn)品和解決方案已用于全球140多個國 家和地區(qū)，服務(wù)全球超過1/3的人口。 （三） 深入階段。為了更加完善國際化經(jīng)營策略，中國電信制 造企業(yè)采用收購、合資、境外直接投資等多種方式，打造全球同 步的多元化國際生產(chǎn)研發(fā)體系。截至2008年底，華為在美國的 達拉斯和硅谷、印度的班加羅爾、瑞典的斯德哥爾摩、俄羅斯的 莫斯科以及中國的北京、上海、西安、成都和南京等地設(shè)立了 12個生產(chǎn)和研發(fā)中心。通過跨地域、跨文化的團隊協(xié)助，全力 進行核心技術(shù)的研發(fā)與產(chǎn)品生產(chǎn)。到2008年，華為合同銷售額 約233億美元，同時國際市場銷售收入比例達到

5、68%。 三、 對國際化戰(zhàn)略的承諾與持之以恒的堅持 中國企業(yè)進入國際市場是一種歷史的必然，中國企業(yè)并不缺 少國際化的戰(zhàn)略，缺少的是對國際化戰(zhàn)略的執(zhí)著，走出去就有機 會，但國際市場同樣拒絕機會主義，同樣拒絕短期行為。走國際 化的道路，應(yīng)該首先成為企業(yè)領(lǐng)袖的信仰，應(yīng)該具有盛田昭夫們 當年的勇氣、信念和偏持。 華為的國際化的成功，一條重要的經(jīng)驗，就是長期秉承“壓 強原則”，“在成功關(guān)鍵要素和選定的戰(zhàn)略生長點上，以超過競爭 對手的強度配置資源，要么不做，要做，就極大地集中人力、物 力和財力，實現(xiàn)重點突破”。華為在進入俄羅斯市場時，正是用 在蘇聯(lián)衛(wèi)國戰(zhàn)爭期間被蘇聯(lián)軍民廣為傳誦的名言，作為其戰(zhàn)略宣

6、言：“俄羅斯大地遼闊，可我們已無退路，后面就是莫斯科！ ”。 沒有攻不下的市場堡壘，只有攻不下市場堡壘的人。國際市 場也并不是堅不可摧的，華為在俄羅斯市場上，歷經(jīng)八年，從 36美元到3億美元，最重要的一條就在于對國際化戰(zhàn)略的堅持 和信仰。 四、 國際化的關(guān)鍵是企業(yè)的核心競爭力 從長期來看，價格優(yōu)勢不能成為中國企業(yè)的核心競爭力，因 為這種優(yōu)勢本身很脆弱，而且低價策略所受到的打壓和限制也越 來越多，客戶可選擇你的產(chǎn)品，但不能認同你的品牌，同樣也不 能贏得競爭對手的尊重。 中國企業(yè)取得國際市場競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵還是體現(xiàn)自身實力 的核心競爭力，其中包括企業(yè)的核心技術(shù)和市場營銷能力。 華為在進入國

7、際市場時，堅持把“最好的產(chǎn)品拿出去”，在與 世界五個電信巨無霸公司長達一年多的競爭過程中，最終以技 術(shù)、質(zhì)量第一，價格排名第三，獲得了阿聯(lián)酋電信3G項目的商 用局，就是一個最好的案例。也再次證明了一條真理，國際市場 不相信眼淚，國際市場依靠的是實力。每年以高于營業(yè)額10%的 研發(fā)投入，使得華為能夠在國際市場競爭過程中有個高起點，華 為的智能網(wǎng)用戶數(shù)量全球排名第一，下一代通信網(wǎng)全球排名第 二，傳輸亞洲排名第一、全球排名第四，交換機品牌排名第二， 數(shù)據(jù)通信也成功地進入了美國和全球市場。這些業(yè)績是以核心技 術(shù)和自由知識產(chǎn)權(quán)為后盾的。 五、國際化的瓶頸是企業(yè)的管理體系 支撐華為在國際化可持續(xù)發(fā)展，

8、依靠的是其多年來構(gòu)建的世 界級一流企業(yè)接軌的管理體系，和長期探索的充滿活力的企業(yè)機 制。正是早期與國外通訊巨頭的競爭與合作的過程，使華為認識 到先進的企業(yè)內(nèi)部管理體系在國際化過程中的基礎(chǔ)作用，這也是 華為義無反顧地走向國際化的信心來源。華為信奉并長期堅持的 一條重要理念是：管理是真正的核心競爭力。任正非總裁已連續(xù) 五年為華為提出“十大管理要點”，并以此作為牽引華為管理變革 的綱領(lǐng)。自1997年以來華為在公司運作、質(zhì)量體系、財務(wù)、人 力資源四個主要方面進行了持續(xù)不斷的變革，經(jīng)過7年的努力， 基本建立了與國際接軌的管理運作體系，國際營運商對華為產(chǎn)品 的認可，實際上是對華為整體管理體系的認可與尊重。

9、 六、 國際化的前提是對人力資源的全球化管理 企業(yè)國際化第一步是企業(yè)的一部分人力資源走進國際市場， 企業(yè)的人力資源管理領(lǐng)域直接擴展到全球，企業(yè)不僅要實現(xiàn)對國 內(nèi)人力資源的有效管理，而且還要關(guān)注對進入國際市場的企業(yè)人 力資源和國際人力資源的有效管理。 華為堅定地進入國際化的信心來自于經(jīng)過長期努力構(gòu)建的 世界級的人力資源管理體系，其中包括以高績效為特征的企業(yè)文 化價值體系，職位分析與職位評價體系，任職資格體系，以職位 為基礎(chǔ)的薪酬體系，以績效承諾和中期述職為主體的績效管理體 系，以員工持股、股票期權(quán)和虛擬股票權(quán)為主體的長期激勵體系。 同時，以此華為儲備了一支宏大的人力資源隊伍，進入國際市場 使這支隊伍有了更寬大的舞臺。華為在2001年召開人力資源大 會和2003年召開的干部大會，不僅是華為人力資源架設(shè)和干部 隊伍建設(shè)的里程碑，同時也是華為人力資源國際化管理的里程 碑。 七、 華為的經(jīng)驗之談 任正非總裁最喜歡的一句名言是：靜水潛流。這是華為國際 化過程中的經(jīng)驗之談，發(fā)人深思，對走在國際化道路上的中國企 業(yè)也是一種啟示。