《醫(yī)藥地區(qū)經(jīng)理(DSM)管理培訓》由會員分享，可在線閱讀，更多相關《醫(yī)藥地區(qū)經(jīng)理(DSM)管理培訓（135頁珍藏版）》請在裝配圖網(wǎng)上搜索。

1、醫(yī)藥地區(qū)經(jīng)理(DSM)管理培訓,目標規(guī)劃的原則:SMART,Specific當你敘述這些情況時,我想你告訴我采取了什么具體行動,結果怎樣,好嗎?,面試技巧,形象定義：行為指標：給人以比較正面的第一印象。衣著得體，干凈整潔。引起面試人的注意和尊敬。表自信而又沉穩(wěn)大方?，F(xiàn)出一定的成熟度與自信。傾聽。言語得體有分寸。成熟度于年齡相符。關于形象一項面試人無需提問，而在整個面試過程中觀察。,面試技巧,應聘的原因調查應聘工作的原因,讓你清楚知道對方的期望,主要的問題應圍繞:為何希望獲得此職認為自己的貢獻是什么?吸引他應聘興趣的是什么?有何抱負,希望獲得怎樣的成就?答案可以透露很多資料,顯示哪些人曾仔細想過

2、為何應聘,哪些人沒有.答案也透露了應聘者的期望與職位實際可以提供的有多大差別,面試技巧,分析/評估問題的能力定義:行為指標:根據(jù)相關訊息確認關鍵發(fā)掘問題或機會議題與關系;收集所有相關資訊根據(jù)不同資訊,歸納比較認清潛在問題確認因果關系認清因果關系問題:1、請談談在你的上級和其他同時發(fā)現(xiàn)之前提出問題的經(jīng)歷2、請談談過去半年之內(nèi)你所面臨的最大的問題,你市如何處理的?3、請談談你自己在最近三五年認定的發(fā)展方向,你是如何決定自己的發(fā)展方向的?,面試技巧,堅持度/韌性定義:行為指標:不達預定目標絕不輕言克服障礙,達成目標.更改行動計劃.不斷努力,迎合目標堅持負責到底知道何時歇手問題:1、請你談談所花費時間

3、、精力最多的一次銷售(或其他)2、有時我們向上級提出很好的建議,而他(她)卻沒有采納.請講講此類經(jīng)驗.你是如何處理的呢?3、你能談談你用盡心思,但仍然失敗的例子嗎?你是如何最終決定放棄的?,面試技巧,工作動力與工作特點的配合程度定義：工作動力與工作特點的配合程度是指工作的性質和責任、機構的運作模式和價值觀、工作環(huán)境和氛圍，是否能給予員工個人滿足感。簡而言之，是指工作本身，與個人滿足感的配合。問題：1、你認為在的工作氛圍如何？為什么？2、因工作的需要，你需要經(jīng)常出差（加班),你怎么想?3、請講講對于在工作中需與許多人交往的情況.你是否對此感到滿意?為什么?,面試技巧,說服力/銷售力/溝通能力定義

4、:行為指標:善于人際和溝通技巧，使其構確定客戶的需求和決策的關鍵。想、計劃、活動或產(chǎn)品獲得肯選擇恰當?shù)氖址?。定與接收。明確產(chǎn)品或服務如何滿足客戶的需要了解被拒絕的原因，作恰當?shù)幕卮鹆私饪蛻舻念檻]切實采取有利的行動談話前后連續(xù)性，邏輯清晰正確用語，表達簡明扼要問題：1、談談你如何使產(chǎn)品在激烈的競爭中脫穎而出（請講述一個實例？2、談談你周圍的人對你的評價。3、我們都遇到過固執(zhí)的人，請舉例說明你是如何處理別人的拒絕的？,面試技巧,學習能力定義：行為指標：短時間內(nèi)即能將變化多端的相關勇于發(fā)問，以獲得新知。信息資料運用到工作當中。閱覽相關的資訊.善于觀察,以增加技能.勤于練習,以熟練技能.很快便懂得運用

5、新知和技能.問題:1、請講述一個你掌握一門技巧的實例.(花費了多長時間掌握?)2、進入新的領域,你總會有許多新的東西要學,談談你在期間,哪些東西掌握得快一些,哪些慢一些?3、即使受過職業(yè)訓練,有時我們還是無法全了解某個新產(chǎn)品、服務或程序。談談此類經(jīng)驗。,面試技巧,誠實度/可信性定義：行為指標：誠實可靠，所提供的情況完全了解做人的重要原則。屬實。明確自己的實際情況?；卮饐栴}直接、明確。對于不利的因素勇于承認。主要從所提出其他部分的問題和實際情況的吻合程度來判斷本人的誠實度。參考問題：1、談談你的優(yōu)點和缺點。2、請你講述一件你很有成就感的事例3、你是否有曾經(jīng)不得不撒謊的情況。,面試技巧,身體狀況和

6、精力水平定義：身體健康,能適應不同的環(huán)境和壓力.精力充沛,能不斷接受挫折.保持旺盛的工作熱情。身體狀況和精力水平一項面試人可在整個過程中觀察，并需要在體檢確認后才能得出結論。參考問題：1、你在上學期間參加運動會嗎？成績?nèi)绾危?、你在業(yè)余時間喜歡從事哪些活動？,面試技巧,行為歸類練習在本練習中，有學習能力、計劃組織能力、分析判斷能力和工作動力的配合等四項能力，請判斷其能力，然后在用表示正面事例，表示負面事例。,面試技巧,行為歸類練習在本練習中，有學習能力、計劃組織能力、分析判斷能力和工作動力的配合等四項能力，請判斷其能力，然后在用表示正面事例，表示負面事例。,面試技巧,行為歸類練習在本練習中，有

7、學習能力、計劃組織能力、分析判斷能力和工作動力的配合等四項能力，請判斷其能力，然后在用表示正面事例，表示負面事例。,面試技巧,跟進問題很多時候在面談時要提出跟進問題，才可獲得完整的資料，或須問幾個跟進問題才可取得足夠的行為事例，在某項能力下評分。跟進問題有助深入探討應征者的工作經(jīng)驗，提供所需的資料，同時給予應征者機會進一步顯示他在某方面的能力。因此，跟進是一項重要的面談技巧。,面試技巧,三類問題跟進問題可分三類：行為事例的問題；理論性的問題；引導性的問題；這三類問題中，只有行為事例的問題可助你取得所需資料：哪就是應征者行為的完整例子。理論性的問題只會獲取理論、意見或者一般的行為.引導性問題則讓

8、應征者根據(jù)你期望得到的答案作答.這兩類問題只會浪費你和應征者的時間。,面試技巧,理論性的問題理論性的問題主要詢問應征者的理論和意見,對一個題目或情況的看法,或者它們怎樣做,而不是在具體情況下做了什么.以下圖表說明理論性的問題和行為事例問題的分別.首兩項空泛問題已經(jīng)改為具體的問題,請把其余兩空泛問題也改為具體的問題.,面試技巧,引導性問題引導性問題促使應征者提供他認為你期望的答案。這種問題的提問方式暗示了一個正確回應，鼓勵應征者作出那種回應。下面的表說明引導性問題與行為事例問題的分別。首兩項引導性問題已改成具體的問題.請把其余兩項引導性問題也改為具體的問題。,引導性問題,行為事例的問題,我作為小

9、組的組長,一定很感滿足吧?,你作為小組的組長,最喜歡/最討厭的是哪些工作?,你決定接受減少薪金而不愿調往外地工作,是你最難作出從決定嗎?,今年內(nèi)你最難作出的決定是什么?,看來你是成功地取得了那宗生意了?,那么,當你發(fā)現(xiàn)這人不守規(guī)則,你是就此罷手,還是向經(jīng)理報告?,全面介紹這份工作,特定的工作任務組織結構培訓和發(fā)展可能職業(yè)途徑薪水和福利公司氛圍提供機會給候選人提問,結束面試,確保資料清楚完整重溫筆記，看是否還有未弄清楚的問題可提出總結性的問題，例如：為什么你認為自己適合這個職位？你認為自己應聘這個職位比其他人的優(yōu)勢在哪里？如果能進入楊森，你將會惠氏作出何貢獻？介紹關于億騰公司和應聘職位的基本情況

10、介紹情況并觀察應聘人的反應請應聘人提出問題（記錄下來）,結束面試,解釋隨后的選拔程序向應聘人致謝根據(jù)最后的情況仔細填寫總結，并作出結論,選擇符合要求的最佳候選人,用標準比較每一位候選人給每個候選人評分選擇最高分的候選人,檢查推薦信,為什么?候選人的危險改變工作歷史掩蓋竄改怎樣核實信函面談電話協(xié)同拜訪,57,高績效輔導,Highlyeffectivemanagerscriteria高效率經(jīng)理人的標準,Consistentlyexceedsalesgoals.持續(xù)地超越銷售目標Successfullymanagepeople(promotemorerepresentativesandhavelow

11、erturnover)成功的人員管理（更多的專員得到提升，較低的人員流動）Helpahighproportionoftheirrepresentativesmeetorexceedsalesgoal幫助團隊中每個成員達成或超越銷售指標,Highlyeffectivemanagersbalancecoachingandadministrativeduties高效的經(jīng)理人-平衡教導和行政事務等,40,13,16,31%,53%,24%,14%,9%,Averagemanager,Highlyeffectivemanager,Balancingcoachingandadministration平衡教

12、導和行政工作,Highlyeffectivemanager:高效經(jīng)理人：Focusonrepsdevelopmentduringfieldvisits.在實地隨訪中關注代表的能力發(fā)展Donotjustrelyonfieldvisitstomeetallcoachingneeds.不僅僅依靠實地隨訪來實現(xiàn)教導Addressperformanceproblemaggressively敢于采取措施，應對績效問題,Attributesofhighlyeffectivemanagers高效經(jīng)理人的特征Highlyeffectivevs.averagemanagers,Districtowner地區(qū)的主人

13、,Representativedeveloper發(fā)展代表,Broad廣泛的,Administrator地區(qū)管理者,Representativemonitor監(jiān)控代表,Narrow有限的,Coachingsupport教導支持Personaljobdescription個人工作描述Perceivedrole認知的角色,Highlyeffectivemanagers高效經(jīng)理人,Averagemanagers一般經(jīng)理人,62,輔導就是教練,63,輔導前題：,厘清輔導的定義、前題和目的；理解輔導的理論基礎和類型；成功型輔導/改進型輔導/管理不良績效掌握輔導循環(huán)；輔導前，明確需求輔導中，使用四步輔導對談

14、法“GROW”；溝通輔導目標/推導行為后果/討論行動方案/決定實施計劃輔導后，提供支持實地輔導；輔導與反饋、授權,64,課程目標：,GROWModel,Goals目標-whatisthegoal?目標是什么？達成共識具體目標，設定今天的目標，設定長期目標Reality真實-whatisthecurrentsituation?目前實際情況是什么？邀請他先自評，給予一個具體事例的反饋，避免假設的事例，不談不相干的事例Options選項-whataretheoptions?目前選項是什么？覆蓋全部選擇范圍，邀請他先給予建議，小心給予引導式建議，并確保被采納Wrapup總結-whatactionwil

15、lbetaken？采取什么行動方案做出承諾的行動，確定可能阻礙，每一步需要細致，給予支持,66,什么是輔導？,輔導是一個主動的、有計劃的和持續(xù)的過程，幫助個人發(fā)揮最大潛力，從而實現(xiàn)績效目標。輔導通過一種對話進行。輔導對話與普通對話不同，因為你會事先計劃和組織對話內(nèi)容，以增進銷售代表短期和/或長期的成長發(fā)展。,67,輔導不是,咨詢榜樣培訓導師,輔導不同于：,輔導的目的,提高認識度鼓勵承擔責任幫助改進技巧,68,輔導的類型,成功型輔導輔導員工，在新的或富有挑戰(zhàn)的工作情況下獲得成功改進型輔導針對“績效差距”或不良工作習慣，引導員工提高改進管理不良績效解決持續(xù)發(fā)生的，績效或工作習慣問題，或者嚴重的錯誤

16、行為,69,70,提供支持（輔導后）鼓勵承擔責任提供資源清除障礙,進行輔導（輔導中）及時反饋輔導對談四步法授權管理不良績效,輔導循環(huán),明確需求（輔導前）設定績效目標診斷現(xiàn)狀（觀察績效行為/評估結果）制定輔導計劃,輔導流程圖,71,CoachingModel,2ObserveListenDiagnose,3AnalyzeFeedback,1PlanPrepareAnalyze,4DetermineNextStepFollowUp,COACHINGMODEL,輔導前準備,明確輔導需求設定績效目標SMART原則明確績效行為標準與員工達成一致診斷和分析現(xiàn)狀觀察員工的績效行為評估結果和影響準備輔導方案計

17、劃,73,目標設定,兩類目標終極目標（EndGoal）培育熱情和動力績效目標（PerformanceGoal）強化進步和堅持力,74,績效目標的三種類型,計劃性目標在日常工作中最常用的，清晰而明確，有數(shù)字的衡量標準包含：要做什么、何時做、怎么做指導性目標相對是長期的、指導性的，由高級管理層給于方向，而執(zhí)行者可以根據(jù)具體情況進行調整只包含：要做什么過渡性目標當情況不明朗時，或者情況變化超出員工的控制范圍時，過渡性目標可以維持日常工作運轉、保持工作動力直至新的、清晰的目標出現(xiàn),75,判斷目標類型,三季度在粵東地區(qū)使派瑞松銷量增長30區(qū)域調整完成之前，請正常拜訪自己的客戶并執(zhí)行七月份的市場計劃我們要

18、強調執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行下一步的工作重點是健全二級分銷網(wǎng)絡到今年年底，Lipo增加100家醫(yī)院進藥新價格正式公布之前，請按原價銷售,76,判斷目標類型行政,三季度完成SAP系統(tǒng)的所有數(shù)據(jù)輸入和維護公司的部門調整完成之前，請正常完成日常工作并執(zhí)行七月份的市場計劃我們要強調執(zhí)行、執(zhí)行、執(zhí)行下一步的工作重點是健全內(nèi)部信息傳遞渠道到今年年底，將部門預算控制在95新價格正式公布之前，請按原價銷售,77,78,你與銷售代表/專員溝通過你的期望嗎？代表/專員清楚他/她的目標嗎？,讓員工參與制定目標,自上而下的目標確保清楚和理解基本不需要參與自下而上的目標員工、主管、經(jīng)理、其他部門和客戶提供全方面信息和不同觀點使

19、大家接受和支持,79,診斷現(xiàn)狀,觀察員工的績效行為通過協(xié)同拜訪/他人反饋/報告分析，獲得直接和間接資料把觀察到的行為與所設立的標準績效行為相比較，找出績效差距根據(jù)相關事實進行診斷評估結果和影響評估實際行為對銷售的影響，而不是個人喜好或意圖準備輔導計劃,80,81,你與銷售代表/專員協(xié)同拜訪客戶的時間是多少？,82,診斷現(xiàn)狀,你有一位新專員，劉全。你沒有按時收到他下周的工作計劃（按規(guī)定每周五交）。在采取行動之前，你想先診斷可能的情：,以下哪項更合適？為什么劉全把按時交計劃不當回事?為什么劉全沒有按時遞交計劃？為什么我沒有按時收到劉全的計劃?,是什么決定績效表現(xiàn)？,能力代表/專員是否具備必要的技能

20、來完成崗位工作？動力代表/專員是否有意愿完成崗位工作？機會代表/專員是否有機會/資源來完成崗位工作？,83,進行輔導,及時反饋激勵的反饋改進的反饋進行輔導對談成功型輔導對談改進型輔導對談管理不良績效,84,輔導和反饋,85,反饋解決員工偶然出現(xiàn)的、輕微的、達不到標準的工作行為,工作中的反饋：,“What”和“Why”反饋激勵的反饋“What”、“What”和“Why”反饋改進的反饋,86,私下進行（選擇適宜的時間）描述性的（對事不對人；重點在能夠改進的行為）具體的（具體的行為/行動，不要太籠統(tǒng)）針對的（每次1點要改進的績效行為）及時的（盡可能在當時情況下給出反饋）平衡的（激勵的/改進的）,87

21、,有效的反饋應是：,工作中給反饋的方式：,88,89,信任和真誠雙向溝通積極聆聽用具體的例子來說明期望的行為雙方達成一致/求同存異,有效的反饋需要：,工作中反饋的作用：,90,在工作時給與部分反饋,在工作時給與有效反饋,技巧獲得顯著改善,技巧并無顯著改善,時間,91,輔導的實施方式之：四步輔導對談法,四步輔導對談法,92,溝通輔導目標推導行為后果討論行動方案確定實施計劃,第一步“溝通輔導目標”,與員工溝通本次輔導的目標，就績效差距達成共識,93,要點：說明輔導對談的原因交換彼此掌握的情況,確認相互理解回顧設立的績效目標和標準績效行為，找出績效差距用員工可以理解的方式描述績效行為（舉例說明）就績

22、效差距達成共識,第一步可以使用的問題,問題：發(fā)生了什么情況？是什么導致了問題出現(xiàn)？當初我們的目標/共識是什么？你的看法是什么呢？能談談為什么嗎？還有什么情況？我們還需要了解什么？,94,95,第二步“推導行為后果”,讓員工說明可能導致的，積極的/消極的后果，雙方達成共識,要點：讓員工總結績效差距讓員工來說明積極的/消極的后果（包括對客戶、公司和個人）行為持續(xù)會導致負面結果行為改進會帶來積極結果充分交換意見，達成共識,第二步可以使用的問題,問題：這種行為/情況持續(xù)下去：對客戶有什么影響？客戶會怎么想？對同事/其他人有何影響？他們會怎么想？對你個人會有什么影響？老板會怎么想？這么做會對銷售有什么影

23、響？行為/情況改善了：對客戶有什么影響？客戶會怎么想？對同事/其他人有何影響？他們會怎么想？對你個人會有什么影響？老板會怎么想？這么做會對銷售有什么影響？,96,97,AskingratherthantellingListeningratherthanspeakingEmpoweringratherthandirecting,輔導就象,使用漸進式的提問技巧,98,要點：使用“頭腦風暴”和創(chuàng)新思維的方法，討論所有可能的行動方案和機會討論各種行動方案的細節(jié)明確各方案所需要的資源靈活應變注意不要限制討論和過早否決員工的想法只討論可能性，不討論可行性,99,第三步“討論行動方案”,基于前兩步的討論結果

24、討論，探討下一步可能采用的各種行動方案,第三步可以使用的問題,問題：你已經(jīng)試過了什么方法？其他人是怎么做的？還有其他方法嗎？誰還能提供幫助？有沒有其他的選擇/問題了？,100,101,第四步“確定實施計劃”,決定實施的方案，并就時間、資源、跟進的頻率和方法達成共識,要點評估方案，找出雙方都能接受并能獲得最大回報的方案制定行動計劃(SMART)約定開始實施的時間、雙方的責任、跟進的頻率等要求員工總結下一步行動表達對員工完成下一步的行動具有信心,第四步可以使用的問題,問題：通過剛才的討論，你準備怎么做？從何時開始？這樣做可以幫助你達到目標嗎？讓我們討論一下詳細的計劃吧？你還需要我做什么？有什么可以

25、幫你的？你覺得，我們什么時候、以什么方式、每隔多長時間跟進合適？還有其他需要考慮的情況嗎？,102,103,運用人際技巧個人影響力遵循問題解決步驟運用解決沖突的技巧求同存異讓其他人/部門參與,解決棘手情況,防患于未然,解決棘手情況,104,結果金字塔,經(jīng)驗能夠加強信念,信念驅策行動,行動產(chǎn)生結果,輔導員工邁向成功,成功型輔導,105,成功型輔導的情形,承擔新的職責、接受新的目標或挑戰(zhàn)學習一種新的技巧、任務或工作處于新的、不斷變化或困難的處境中工作中出現(xiàn)新的伙伴，或其他相關的新人時,106,成功型輔導VS改進型輔導,107,成功型輔導對談,四步輔導對談中，每一步的重點溝通輔導目標：討論可能遇到的

26、挑戰(zhàn)推導行為后果：以推導正向后果為主討論行動方案：首先考慮員工的方案確定實施計劃：以移除障礙為主充分和適當授權,108,成功型輔導可以使用的問題,問題：你認為將會遇到什么樣的問題？還有其他需要考慮的因素嗎？誰能為此提供幫助？你的想法/解決方案是什么？下一步有何打算？還需要我做什么？,109,110,輔導與授權,哪些工作不能授權？人力資源方面地區(qū)發(fā)展規(guī)劃和長期目標敏感問題,接力賽,111,授權的步驟,明確任務和目的約定標準和責權給于支持和承諾,112,管理不良績效,113,成功型輔導,改進型輔導,管理不良績效,輔導的比重,輔導后的跟進,跟進中主管的職責提供資源而不是代替責任清除障礙而不是袖手旁觀

27、定期跟進而不是懷疑監(jiān)督如需要，調整下一步行動,114,幫助行動計劃的實施，并確保達到最終結果,115,提供支持（輔導后）鼓勵承擔責任提供資源清除障礙,進行輔導（輔導中）及時反饋輔導對談四步法授權管理不良績效,輔導循環(huán),明確需求（輔導前）設定績效目標診斷現(xiàn)狀（觀察績效行為/評估結果）制定輔導計劃,116,實踐應用實地輔導使用協(xié)訪表使用實地協(xié)訪清單,高績效輔導實踐,輔導什么？,績效行為而不是動機具體細節(jié)而不是泛泛而談對銷售有影響的問題每次一事,117,118,為什么要輔導？,行為持續(xù)會導致負面結果對客戶、公司、團隊及個人行為改進會帶來積極結果對客戶、公司、團隊及個人,119,何時輔導？,當目標確定

28、時當緊急情況發(fā)生時越早越好貫穿于日常工作中,120,員工績效表現(xiàn)正態(tài)分布圖,2結果,3潛力,4有效性,5結果目標,6過程目標,7資源配置,8行動計劃,9監(jiān)控,1,面對醫(yī)藥挑戰(zhàn)的輔導和評估面談（實戰(zhàn)模擬）,我現(xiàn)在何方?=分析,我意欲何往?=目標,我如何到達?=執(zhí)行,我做得如何?=監(jiān)控,現(xiàn)狀=R.E.P.Grid,有效輔導溝通圖解,5、總結跟進,4、達成共識,3、發(fā)展建議,2、交換資料,1、開始討論,KP1:維護自尊，加強自信KP2:仔細聆聽，善意回應KP3:尋求幫助，鼓勵參與,確認相互理解作出程序建議,滿足輔導對象的“實際需求”和“個人需求”,放video-2-IG-OpentoDevelop,

29、有效溝通技巧和輔導,KP1:維護自尊，增強自信KP2:仔細聆聽，善意回應KP3:謀求協(xié)助，請求參與,確認相互理解作出程序建議,CoachingStandardOperatingProcedure,目的針對個SR的特性差異，個別訓練SR產(chǎn)品知識與SellingSkill，以符合業(yè)務需求。透過實際市場的運作，可輔導SR建立正確的銷售方法，以達人員專業(yè)化目標幫助管理人員掌握市場動態(tài)與變化，提早反應給公司，以制定對策確定SR是否根據(jù)公司策略來制定行動計劃和執(zhí)行力度原則Coaching主要目的為教練、實地了解狀況，而非監(jiān)視,124,CoachingStandardOperatingProcedure,時

30、間安排一線主管/二線主管應將每月工作日，安排60%的時間Coaching所有的SR都需要主管CoachingLevelI=最優(yōu)秀，LevelII=一般LevelIII=需協(xié)訪時間分配原則LevelIII的天數(shù)=2倍LevelII的天數(shù)=4倍的LevelI的天數(shù)以安排日期，盡量勿因其他理由取消，以落實計劃不強迫SR變更當日行程管理人員以身作則，不要中途離開，若有必要可開始時即告知SR將離開時間及理由新人最好連續(xù)二天效果好勿引其它理由取消今日事未畢前，不要離開（一天為單位）事前告知可能離開時間,125,CoachingStandardOperatingProcedure,流程一、時間分配計劃一線管

31、理/二線管理分析下屬SR業(yè)務狀況與表現(xiàn)，參考QTQ、代表分類評估確認SR需求一線主管/二線主管根據(jù)QTQForm與每周五收到SRWeeklyPlan后，將確實Fieldcoaching排入一線主管/二線主管WeeklyPlan一線主管于每周五將個人WeeklyPlan交二線主管管理人員于周五時告知所屬SR本周Coaching對象/時間/目的（可幫助管理人員思考為何去輔導？輔導后欲達到何種目的？）若輔導計劃中，有SR的新增或離退，得立即就所屬人員做整體考量重新調整計劃，但需知會上級主管。,126,CoachingStandardOperatingProcedure,二.訪前準備管理人員應在輔導前

32、掌握SR相關狀況（代表分類），如業(yè)績表現(xiàn)、地區(qū)狀況、報表遞交情況(周計劃及日報表）或其它管理人員審閱前次輔導表紀錄，以掌握改善進度，而給予肯定或要求于當次輔導前演示上面文件，并告知SR本次輔導的目的讓SR報告拜訪目標客戶及拜訪目的與銷售重點/方向拜訪每一位客戶前，管理人員應與SR協(xié)放在拜訪過程中的交涉或需協(xié)助的暗號演示文件中，管理人員應留意SR多方免的技能表現(xiàn)，如行程安排、區(qū)域管理、目標設定、產(chǎn)品熟悉度、銷售技巧，掌握輔導機會。,127,CoachingStandardOperatingProcedure,拜訪過程中觀察管理人員應保持客觀，細心觀察角色盡量克制，不要取代SR活動，并避免在客戶面

33、前打斷或糾正SR管理人員盡量扮演被動角色，除非SR的說詞傳達了錯誤的訊息或違反公司政策時，必要時以適當?shù)募记蛇m時切入話題更正當客戶極力希望管理人員加入話題時，管理人員應快速簡答而巧妙的主導權交回SR手中主管拜訪時避免做筆記，如有需要明白告知客戶或SR,128,專業(yè)輔導,清楚、具體的輔導具體雙方公認的1-3點來輔導對這3點進行跟蹤直到雙方都認為SR達到了公司標準輔導前的計劃-仔細考慮SR認識到自己的錯誤并改正的關鍵是什么要給出多少點（13點），為什么？集中的和系統(tǒng)的關注目標（不要偏離目標）一次解決一點從一點順利的過渡到另一點,129,專業(yè)輔導,用引導的技巧有效的探尋使SR發(fā)現(xiàn)自己的錯誤有效的探尋

34、使SR改正自己的做法運用輔導表和指南讓SR了解自己的強項和弱項，分清先后今后努力的方向,130,如何使用表格和指南,拜訪前計劃一天的拜訪活動講出你的協(xié)同拜訪目標講解SS的期望集中13點觀察、輔導拜訪后不要過多的表揚，也不要總結讓SR對一天的表現(xiàn)進行反饋（仔細聆聽）針對目標，用引導的技巧提供反饋先講強項后講弱項集中需要改進的13點除非緊急或重要的原因，反饋時不要離開你的目標察看理解的情況，并獲得改進的承諾,131,如何使用表格和指南,評估開始輔導時要回顧所有的9點每次輔導時要跟近13點每四個月回顧一次輔導對試用期的SR每月進行連續(xù)24天的協(xié)同拜訪及輔導1年以下的SR每月56天2年以下的SR每月2

35、3天高級SR每月或隔月2天紀錄和報告主管/經(jīng)理和SR紀錄反饋意見（具體詳細根據(jù)SMART原則）并簽名給SR、主管/DM、RM每人一份，RM每月給總部自己和下屬的輔導標并在輔導表上注明自己的建議。,132,如何使用表格和指南,輔導指南新代表（輔導表03個月）計劃與組織時間管理客戶拜訪管理（-客戶關系和溝通技巧）正確的態(tài)度（-必要時的咨詢）銷售技巧（-探詢和聆聽技巧）輔導重點：客戶關系,133,主管輔導,Whatgetsexpected,getsrealized有期望，才會實現(xiàn)Whatgetsmeasured,getsdone有衡量，才會實施Whatgetsfeedback,getsimproved有反饋，才會提高Whatgetsrewarded,getsrepeated有認可，才會升華,134,謝謝！,