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1、企業(yè)跨部門溝通課程（二） ——16個溝通技巧 一、前言 上節(jié)分析了跨部門溝通中問題的根源有哪些：這個根源，有個體差異的、也有跨部門溝通協(xié)作的、有部門墻的、也有企業(yè)文化的、也有溝通機制的，這些層層都有。只有真正我們深深體會到它的源頭，它的問題點。 那經(jīng)常有一個中層人員，問到這樣一句話：溝通的課有沒有一種新的工具和方法，比原來好用？告訴我這個方法拿過來我就可以用，有沒有？這里非常清晰地告訴各位，目前在理論研究上，還沒有發(fā)現(xiàn)。在溝通的理論方面，有一些非常新的突破。但是在個人的體會上是有的。 經(jīng)常有人問到一句話：什么是溝通的能力？我的體會是技巧加技巧就

2、是能力。今天我們所有的管理者，你一定要先有理論支援。然后再有實踐之機。你今天要講溝通的話你最少要看三個溝通方面的內(nèi)容。第一個方面是人際溝通方面的書，一本就可以了。但是一定要非常系統(tǒng)。第二個方面建議看一本談判類的書。 這個談判類的書恰恰這些內(nèi)容更多的都是放在我們在跨部門溝通中。我們經(jīng)常說一些通用的技巧，就不在這里談了。而比如說什么是親和力？我們有什么方法？像溝通中的聽、怎么樣的問？這些東西我們不在這個課里來談，但是這些內(nèi)容是基本功。 今天我們算起來所有的溝通技巧，三個內(nèi)容加在一起，估計也就四五百個所謂的技巧。但是這四五百個，你都要知道你都要會。那么你經(jīng)常怎么樣檢驗自己，在這個方面至少

3、知道它是什么技巧。你在觀察別人溝通的時候。如果你能看到他用的是這個技巧，你能點出它的名字，那你已經(jīng)有了理論支援。比如說我們兩個經(jīng)常的部門經(jīng)理在一起溝通：握一下手拍一下肩，這個動作在溝通里，你要清楚他是在用什么。它理論上是什么？——欣賞、贊美。 還有一個握手的動作其實是溝通中有一個理論。一個叫勢力范圍，另外一個叫親近理論。它是這樣的兩個人只要握了一次手有了一次擁抱以后一般這兩個人不會在幾秒鐘內(nèi)吵架能起到這個作用。我們經(jīng)常有部門經(jīng)理給人家遞一顆煙，兩個人抽一顆煙。那種濃霧出來以后那種感覺看一下呼吸的那種感覺。但是在溝通中這叫一招這叫什么？這叫用道具？你看，這個煙就起作用，還有起作用的，跟煙一

4、樣起作用的是什么？酒。 跟煙酒一樣起作用的還有什么？吃飯、喝茶、咖啡，所有的這些東西都有作用。你看我們很多女士，她是不喝酒的對嗎？她兩個人喝茶，你如果是在喝茶方面聊一聊，感覺也非常好。但是這些都會形成什么呢？ 二、營造良好的溝通氛圍 我把它劃到了如何營造溝通的氛圍，就是兩個人在一起聊得很開心：不管你是否能做到兩個人聊得異常的開心，但是你要保障兩個人的溝通的氛圍要非常融洽、良好，屬于在和諧社會里，你要創(chuàng)造出一種和諧的氛圍。但是這種和諧的氛圍，通常就這幾招，當然更多的是靠自己來發(fā)揮的。 1．融洽的題外話 來看第一招：融洽的題外話。如果要想醞釀良好的溝通氛圍，第一招叫閑聊。

5、其實現(xiàn)在能做到管理者，你能做到閑聊的程度，那今天你已經(jīng)很優(yōu)秀了。為什么？經(jīng)常我們的管理者說一句話：我們天天這么忙，邱老師，你告訴我們?nèi)ラe聊？拿著老板兩萬塊錢工資，然后還要在那里聊天？但是這個要有度的。首先，如果說所有的管理者都建議要從閑聊入手。然后把握閑聊的時間，通常就是一到兩分鐘這個度就可以。那這里邊，我們在管理的過程中，經(jīng)常出一些問題。比如說： 高層兩個部門之間經(jīng)理經(jīng)常在一起聊天，聊天的時候，經(jīng)常剛剛開始直奔主題?！袄侠?，你看你，昨天怎么在會上直接說我呢？明擺著不給我面子！品質(zhì)有問題你告訴我，這不夠哥們意思！你說你想吃啥你就說！”你看你直奔主題了。你看那個經(jīng)理在那里要么低頭，要么不好意思

6、。 但是你通過閑聊來化解一下：“老李，聽說你老媽過來了，現(xiàn)在在北京這邊氣候習慣嗎？現(xiàn)在這邊要馬上奧運，到哪里去轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)沒有？哪天我請她吃個飯？”來，算一下多長時間，不到半秒鐘，對吧？然后再切個話題，一看兩個感覺不一樣。 跟員工進行績效面談，也是上對下。兩個部門和部門之間的，你看在一起聊的時候你直奔主題：“這個月你怎么搞的，你看這個部門就你最低，真給我丟臉！告訴你，回去趕緊想辦法！”你看，雖然態(tài)度溫和，但是下屬很尷尬。那就要閑聊，昨天看了那個電視劇沒有，你看那個里面，有一個很精彩的鏡頭，我還以為那是你扮演的呢？你看，一笑了之。如果能博得一笑的話，再去切一個比較難的問題，通常來講兩個人不容易發(fā)生沖

7、突。所以我們這個時間、成本，是要下的。所以我們現(xiàn)在很多的總經(jīng)理經(jīng)常用這一招。上次來記得我們分享過一個很經(jīng)典的故事：某公司在醫(yī)療制造企業(yè)也算是航標、算老大的企業(yè)，他的總經(jīng)理溝通到什么程度呢？下屬——部門經(jīng)理已經(jīng)生氣了，進來要辭職。進去以后，總經(jīng)理閑聊了20分鐘，出來了。他自己走出來以后，想了一件事：哎呀，我今天要跟總經(jīng)理談的，怎么忘談了？想一想，反正聊得挺好，算了，不談了，接著干工作去吧。 閑聊有沒有作用？其實在我們管理中，特別是在跨部門中，如果處理比較難的問題，第一招：就要閑聊一句話。但是這句話要恰到好處，最好能博得人家一笑。比如說：你看，我們兄弟倆，又在這個會議上見面了。我記得

8、兩年之前，我和總經(jīng)理一起來面試你；你看兩年之后，我們兄弟倆又在這里溝通了。這個很難得。所以經(jīng)常我們說，如果我們檢驗自己的溝通能力，一定要有閑聊的能力，但是這個閑聊不能聊得太遠。 2．贊美 第二招，贊美。你一定要會贊美，但是我們今天作為管理者，到了這個層面，贊美也要贊美得更高一點。 請各位管理者聽溝通的課，來自己對自己說一句贊美自己的話！喊著自己的名字，我今年很優(yōu)秀！來感受一下！贊美完了嗎？你看感覺不一樣。所以經(jīng)常這一招變成自己的，也是激勵。 很多管理者看著氣色非常好，包括我今年一直到現(xiàn)在，也只休息了半天，從1月18號一直在這樣的。一個狀態(tài)里，現(xiàn)在接三個項目，每個月十幾天課，

9、也要這樣。但是你怎么保障這樣呢？其實有一招，就是經(jīng)常給自己用的。自己贊美自己。這些都是給到自己的，所以這些方法在溝通氛圍中。不僅適用于所有的溝通，特別在跨部門溝通這塊。兩個部門經(jīng)理之間經(jīng)常在哪里談話？分8小時以內(nèi)和以外。在哪里？——在會議室、辦公室、吸煙區(qū)。文化還是非常好的。你看其實有幾個地方談話的效果，一定比那樣的兩個地方好。第一個比在你的辦公室談得好的，要么就是會議室。兩個人感覺很空曠， 環(huán)境還很不錯，要么就是吸煙區(qū)，對吧？要么就是我們有的公司休息的時候喝咖啡、喝茶。跑到那里聊一聊，感覺很好。所有的老總是算明白了這筆賬，發(fā)覺原來投入咖啡這一點錢。如果投了以后，發(fā)覺部門的沖突少了，發(fā)覺這種

10、內(nèi)耗會大大地降低。 3．拉近距離 這里邊我們還用的比較熟悉的，就是拉近距離。對于我們高層，我們不探討一些。普通的拉近距離的方法，我們探討拉近心理的距離。今天兩個人坐在一起，兩個部門經(jīng)理坐在一起，你一定要有這一招，拉近心理距離：老李，我們倆今年一年可能算起來。好像都沒休息。你看我加班的時候總看到你，想想這句話。其實感覺心理上近了很多，對嗎？來，再看一下如果兩個人聊天的時候，一個人高高在上，坐在椅子。上一個人在下邊，你看這種感覺。我們本身大家都是一樣的部門經(jīng)理，這些小的細節(jié)。 4．善用道具 還有一個，你看我們經(jīng)常說。我們所有的管理者，經(jīng)常用一招，用什么？如果今天你作為中層，你要

11、不會這一招，那往上提拔的機會要少。我觀察了所有的就是我見到的這些中層人員。他們提拔得快的話，都用這一招，就是剛才說那個用道具那招。要學會給我們的同級人員倒茶、倒水、帶家鄉(xiāng)的小吃。帶他比較喜歡的東西用這一招其實你會發(fā)覺。你晉升的機會那又廣闊了好多。如果今天我們的管理者，你今天可能還沒有用?；蛘哂玫帽容^少，那建議你大量去用。因為用得越多的，他晉升的頻率就越高。 一、為他人著想 跨部門中經(jīng)常出現(xiàn)一個問題，就是用兩個字來形容。它叫什么呢，為他人著想。用兩個字形容是什么？角度。四個字呢？換位思考。但是，換位思考它是一種意識。 剛說這個換位思考的事，但是我經(jīng)常聽到的跨部門之中是這樣。你看

12、他們現(xiàn)在品質(zhì)這么慢，我怎么這么有想法。你看搞得我們現(xiàn)在經(jīng)常被老板批，這是一個經(jīng)理說的話。另一個經(jīng)理站出來了，說你不知道，我原來在那個部門干過。我告訴你，它現(xiàn)在還好多了。夠快了，原來比這還慢。你看兩句不同的話其實說了什么，兩句不同的意識。 所以我們經(jīng)常說角度，經(jīng)常說換位思考，其實換位思考，在跨部門中是最難的。那么怎么解決它？這一塊我只說一句話：就是所有聽跨部門溝通的課，我一定給他這個分享。就是當你要做另一個部門決策的時候，一定要問一句話：假如我是他，我怎么辦？你問了這句話以后你再去做決策。你看我們經(jīng)常說的你去為他人著想；但是真正我們看的結(jié)果，很難做得到。 【案例】 我們現(xiàn)在

13、很多的家庭越來越好，現(xiàn)在開始。原來丈夫自己開車，妻子坐后面，董事長坐后面，總經(jīng)理前面開車。一個新鮮的問題，就是妻子總會說幾句這樣的話：慢點、別著急，前邊有車！明明是丈夫在開車，結(jié)果她很累。但是現(xiàn)在新的變化來了我看到的好多的家庭是妻子又買了一臺車，丈夫一看妻子有車，坐后面了。這么多年終于熬出來了。新的問題又來了，丈夫緊張了。其實妻子在那里，反過來說了一句話：你怕什么？我考過證的！這個是什么，反過來講角度是一種意識?？纯淳褪沁@種意識。 今天你看，我們很多的經(jīng)理他是怎么樣的？今天在品質(zhì)部的時候，認為那個PMC認為那個工程部是最麻煩的。但是我們做了一個大膽的實驗，就是所有的企業(yè)曾經(jīng)嘗試過一天輪崗

14、制：跨部門溝通，一天輪崗制。我們很多的總經(jīng)理經(jīng)常用這一招，A部門拋的球，再給B部門。你看怎么解決？其實這句話就是為他人著想的角度的應用。所以這個方法說起來很簡單，做起來不容易。但是做好了有實效。那給各位的兩個建議和分享 第一個：可以用一句話，一定要在自己做決策的時候。最后留這句話就是換位思考一下逼著自己想。久而久之有一種印象，第二種就是有更多的方法，輪崗、試崗。 相互的問題相互解答，這也是一招，這里邊的換位思考、角度，我相信我們聽得太多了，關(guān)鍵是實戰(zhàn)怎么用這個原理?；厝ヒ院笪覀兒芏嗟慕?jīng)理，他有N個方法來用這一招比如說：他經(jīng)常是在自己辦公室里，等著人家來的?，F(xiàn)在用的這招換了，分什么事

15、如果這件事情我認為很重要，他到人家部門去了，為他人著想。說你看老弟，我知道你忙，我過來看一下，你看看你什么時候有空，要不我再等你？為他著想。如果今天你為他著想，只要付出你一句話，但是你會發(fā)覺，那個人即便問題很難，他在心理上欠了你的人情。讓別人欠你的這一點永遠是溝通高手要用的。 二、用數(shù)據(jù)說話 第一個就是圖表化，是被逼出來的。為什么說要用圖表化，源于總經(jīng)理和高層太忙，我們很多的企業(yè)現(xiàn)在推什么？推一頁紙的管理，都推一頁紙，為什么？是因為： 我們曾經(jīng)做了一個這樣的實驗，假如一個部門經(jīng)理的報告寫三頁，總經(jīng)理的秘書，要一天費兩個半小時的時間來整理。然后總經(jīng)理要最少花20分鐘到半

16、個小時的時間來看。 問題：你看今天你所有的東西不要簡單嗎？你不要說了就實用嗎？不要解決嗎？但是你洋洋灑灑然后把六個部門的加在一起，簡單就不簡單了，問題就復雜了。 經(jīng)常說在這個方式上，你自己可能經(jīng)常用的。但是你的數(shù)據(jù)收集不容易，我們現(xiàn)在有推行績效考核的企業(yè)。就是這招用起來非常麻煩。你今天說，給人家的績效證據(jù)，是告訴我你那個六次部門差錯率。人家不認賬，為什么？他不認賬的，原因也在于什么？在于這一塊。其實你用數(shù)據(jù)說話的原理，所以這些技巧，更多的是用原理來實戰(zhàn)地來發(fā)揮。反饋回來你看他這樣用的時候。你知道這個原理，你才可以用得更好。才可以用到極限 所以建議各位：就是我們既然跨部門的話，在溝通中真的

17、要簡潔。要用數(shù)據(jù)說話，最好要用非常簡單的方式來呈現(xiàn)。用一到兩句話，能說得明白就可以了。能不用書面的，盡量就不要用書面的；但是用了書面的，三言五語然后簽字確認。 三、復雜問題簡單化 為什么跨部門溝通，太多的問題，太多的時間。其實仔細想起來，就是沒有太多的瘦身方法，你把簡單的問題搞復雜了，所以復雜的問題就要時間。時間多了就容易吵架，因為做得久了就容易發(fā)火。就是這樣惡性循環(huán)，還是回歸到那個方法。你源頭又錯了，你的信息源又發(fā)布錯了。你看看報告看了半天又沒看懂？還沒有看完，還沒來得及看。福特是不在這個方面浪費工夫的，能說的就不要寫。 能寫的就必須做，做了就必須第一時間反饋。反饋了以后，必須

18、有人強力執(zhí)行監(jiān)督，然后所有的部門經(jīng)理，每一周都要探討：我計劃完成得怎么樣？問題怎么樣？ 所以這些方法會造成我們所有現(xiàn)在。目前我們好多的企業(yè)，確實是因為要仔細地檢測一下目前的體系。所以這一塊我們說這是一個前面探討一個換位思考的問題。這塊是探討一個簡潔的問題 　四、借力使力不費力 借力使力你一定用過，什么是借力使力。這件事情很難，沒有辦法我請的我們那個副總，我先征求了他的意見，然后我們兩個一起跟總經(jīng)理談。這就是借力使力，但是我想談的這一招：第一個，你用起來不容易。我們跨部門之間好多的問題，為什么很多時候你直接去談，可能談不了，但是你要找另外一個經(jīng)理幫忙，他可能就把這塊給你做得很好。甚

19、至于你的一個下屬去，比你親自去的效果還要好，甚至于這句話，讓總經(jīng)理說一句話你再去，效果也非常好。 但是我們借力使力，發(fā)覺有些地方借不了。 【案例】 剛剛看到的一個老員工，一般都是這句話來形容所說的老員工：就是不是領導，從事領導工作。用三個字來說，他是有影響力的，有影響力的這樣的老總，或者這樣的老員工、關(guān)鍵員工。我們的經(jīng)理級層面一般不好碰，惹不起。惹了不好用。其實你看你仔細想起來你很多地方用的就是借力使力，但是能不能借得到力，借得巧不巧妙。這個力度到不到位，當然這一招我是大量的建議，我們HR你是堅決要用的。因為我們部門，更多的就是靠大家的支持。你看我們今天一定要探討的，首先是總經(jīng)理先認

20、可你才可以拿出來討論，總經(jīng)理討論他會支撐你的觀點。然后大家再暢所欲言。 今天既然探討借力使力，我倒更想探討。有幾個活動中的分享。我們曾經(jīng)有兩個部門經(jīng)理，他們吵架了。他們因為什么吵架呢，算起來都是小事。也不知道兩個人究竟為什么最后的解決方法，也是用的借力使力。誰解決他們的問題呢？我們的HR部門經(jīng)理是個女孩。曾經(jīng)有一天她把兩個人搞到一起，做了幾個動作，就是喝完酒，聊了天。什么都沒聊，有意的在當中就是出了一個難題以后，她是化解了，但是你看用的方法是什么呢？也是借力。有的時候，當我們跨部門溝通的時候，當不好來解決的時候，要探討，誰能幫你解決？ 因為有些事情，如果到目前用瓶頸、用障礙或者說用問題或者

21、用有些辦法沒有解決的時候，如果你出現(xiàn)了這句話，可能就不由你親自來解決為好。換一個人，用另外一種方式，然后請一些人來幫忙可能這樣的效果更好。 所以我們其實大量地都用了這個但是怎么用到極限、用到妙處，其實很多的事情都可以借力的，每一件事情都能借力。但是看你借得好不好，借得越好的，越微妙的，你今天的事情辦得越順利。 五、溝通面對面 都知道溝通中是面對面的溝通，但是這幾件事情我們做得怎么樣？請問一下把你們曾經(jīng)在會議上說過的話?，F(xiàn)在回想起來，您覺得那件事是在會議上說好？還是單獨跟他溝通好？回想一下，我們有很多的事情，是在會議上談的，如果我們都知道面對面的溝通是最好的，但是我們恰恰用了另外一種方

22、式去溝通，經(jīng)常出的問題也在這里。 為什么說同樣這些部門的經(jīng)理，只有AB兩個部門有這種事。其他的部門是沒有的呢？那人家為什么說同樣一個機制，同樣一套組織、同樣一套問題。你們兩個有，他沒有。你說這個問題在哪里呢？所以反過來講它一定有很多。你要不哪個招錯了，要不哪個步驟錯了，所以面對面的要拿去就用。 六、到位不錯位 到位不錯位。什么叫錯位，錯位就是跟誰談談得更好。而你沒這樣做，就是錯位了。 【案例】 曾經(jīng)有一個會上，總經(jīng)理批評了人力資源部。為什么？這個銷售的經(jīng)理曾經(jīng)在路上說了這樣一句話：張總你看，這個HR現(xiàn)在真的不知道怎么搞的，活越干越差了。頭兩年招人還像點樣子，這兩年招人，來了都

23、不好好干活。你還讓我出業(yè)績，我告訴你我做不了。然后總經(jīng)理在會上發(fā)火，我們現(xiàn)在人員的招聘成了大問題。這句話只要一說出來，試想，今天是做HR，說句公道話，心里不得勁。但是這種方式有沒有更好的解決方法呢？可不可以直接找到HR部門經(jīng)理呢？所以我們很多現(xiàn)在的優(yōu)秀管理者部門經(jīng)理是這樣做的，他不做這樣的事，直接往上走；他會直接找到我們HR說一：你看，這里是我哪里出了問題？我用人的標準沒跟你說清楚？還是現(xiàn)在人不好招？但我要的人確實來了以后，上個月我看了，六個人之中有兩個還行，但那四個好像不太能干活。你看我們兩個溝通一下，這也是跨部門在溝通。兩個經(jīng)理之間，這種方法——換一種方式看看。 所以，這一章就是坦率地說

24、，一定要到位，不能錯位。怎么溝通、跟誰溝通最好，能解決他，想這句話。 七、化解不誤解 什么叫化解？當矛盾沖突來了以后這個問題怎么辦？我們就說了一個最佳的答案。這個最佳的答案，我們怎么樣出來？等一下我們可以拿一個，實戰(zhàn)的問題來看。在這種情況下，你怎么樣找這個最佳的答案？ 我們在所有跟跨部門溝通的時候，一定要非常好的一種氛圍。即便溝通不了結(jié)果，也千萬不要破壞這種氛圍，以期待于下次的溝通。 第二句話是一定要寫上一句話，要做決策的時候，要看假如我是他，我怎么辦？形成你的換位思考意識。第三句話就是把事情要做得簡單。因為真正把所有的問題做簡單了才是真正的不簡單。 借力使力，就是所有的事情

25、都能借力使力，只要你覺得哪種方式更好，你就大膽地去借。能夠把這一招都用好的，會幫你化解比較難的多難問題。 面對面的溝通是一種模式，是最佳的方式。所以要反思，這一件事情用什么方式方法說更好？ 那么到位不錯位這句話是說該跟誰談才能有效果。在跨部門中，跟最有效果的人做最有效果的事，千萬不要我們沒有解決問題，倒意外地增加了溝通的障礙。 下一講我們再分享六個獨創(chuàng)的溝通的技巧。 一、部門間不同意見的正確處理 那這涉及到在多難問題中，我們怎么樣找最佳的答案，就是你站在你的角度。即上下左右為難的前提下，怎么樣在你這塊找到最佳的方法。這個是我自己拿來分享的，那在多難問題中我經(jīng)常遇到一個這樣的問

26、題。就是一個文員遇到了一個事情，他說邱老師我現(xiàn)在面臨著：副總、部門經(jīng)理和總經(jīng)理都要來到我這塊安排事情，他們同時安排給我一件事，但是安排起來就四件事。說邱老師你建議我怎么做選擇更好，這個算多難問題嗎？ 四個人同時出四件事不知道哪一個最好。我建議：第一種我原來想過誰官大聽誰的。那比如說是董事長最大，董事長先安排了這件事，先做董事長的？發(fā)覺不行——因為董事長的事情不是最重要的，總經(jīng)理第二件。誰最重要的來做誰的好不好？發(fā)覺不行，副總的性格比較急，得罪不起。這也不好辦：第三個又出來了，如果我這兩個都不選。我怎么辦？那我說，你告訴我，你自己的做法怎么做的？他跟我說，如果老總，副總，他們同時安排我的話這樣

27、的事情不算難？ 不難，我可以把它分開。老總的事情如果最重要的我一定先做，然后第二個，做官最大的。第三個我再來馬上給那個副總再發(fā)一個短信?；蛘吒嬖V他你的事情已經(jīng)辦了，但是要下午才有結(jié)果。好把它錯開。第四件事再去做部門經(jīng)理的，告訴他因為咱們現(xiàn)在，前面三個老總事情都非常急。那我馬上在下午兩點鐘以后，就處理你這個事。我說那如果你這樣處理的話，是不是在你們公司所有的事情，你基本上能夠讓所有的領導都滿意。 她說經(jīng)常也出問題就是他覺得這個人腦子不好，經(jīng)常忘事。所以她一旦處理不好，哎呀你看我忘掉了馬上就去做，但是給人家一個這個印象。其實說起來這是個多難的問題。多難的問題，我自己問題怎么解決的？好一

28、種方法原來剛剛畢業(yè)的時候用了一種方法叫什么呢？叫想我所想，做我所做。 1． 想我所想做我所做 意氣用事，我認為對的我去做。但是發(fā)覺，如果你今天還有棱有角的話，你這樣做一定會被磨平。可以去嘗試。所以我們今天講溝通，不講圓滑、也不講圓通，因為這里邊是很現(xiàn)實，實實在在的問題。今天假如你要去這樣做，按你的想法去做，你會發(fā)覺很多事碰壁，最后最大的傷害者就是你。為什么，今天因為我們是中層人員，我們上面有領導。 2． 圓滑處理 第二個方式，說圓滑行不行？我四個人四面見光八面見線用一句話來說：給點水比泥鰍都滑。但是它不是最佳的答案，為什么不是最佳的。因為今天這塊成為多難的問題的焦點，最

29、后你無法解決。這是源于第一點在中油的體會。 第二點是源于什么是源于我做咨詢的體會。我到企業(yè)去了。是副總跟我聯(lián)系做咨詢的，我欠了他人情。我到企業(yè)發(fā)覺問題原來很多。來看，總經(jīng)理說我們這次項目最主要實現(xiàn)我的想法。調(diào)子定下來了，那副總又欠人情。但是當你診斷完之后你會發(fā)覺 原來我覺得那樣做是對的。算不算多難，跨部門也是這樣，對嗎？解決了這個問題 跨部門的就解決了。 企業(yè)里跨部門溝通中，所有的各位管理者認為哪一個是最難的，哪一個是跨部門溝通中最難的問題？第二個最難的是什么？——推諉。第三個呢，姑且我們不說第三個了。 那我的思路就是這樣，首先我不管它有多少個難題。我只選我認為最難的三個，然后我

30、再把它排序，排成1 2 3。 如果1是最難的我先來看它怎么解決，依然還是這樣畫出來。再問三個不要多問，因為今天這三個。你只需要知道最關(guān)鍵的這種意識，這種方法，找到三個最關(guān)鍵的原因。 意見不同最關(guān)鍵的三個原因是什么？觀點、立場、觀點不同。第二，你覺得還主要的原因是什么目的不同。如果這是多難問題的話我今天要想解決它。第一個目的我就先從理念上破起，先破理念。今天如果它算一個多難問題的話首先要破理念。第二，樹立共同的團隊目標。第三件事，我再去解決他們的溝通能力、技巧等等各方面的問題。你的思維一定是這樣做的，那如果說這個答案的話在跨部門里，就這道題那我最后可能是。 我最后先做的方法是這樣幾個：就是

31、先從理念、意識入手，然后我再來看我怎么做。先從哪個人做起，這是你層層這樣想。最后你可能得出來的答案，我先從中層人員，大家所有的共識做起。那我會找一個課題，比如說他們的意見不同，針對哪一個，是針對我們目前的管理模式、戰(zhàn)略方向？還是針對于我們所有企業(yè)的？哪一個環(huán)節(jié)，把那個點找出來，最重要的那個點，先從這點破起——如果今天你能破開這一點，這個關(guān)鍵點，你可能就能打開整個一條鏈。所以說經(jīng)常說我們有很多的難題。思維就是這樣的，它會很清晰地告訴你一個思維。 但是我告訴你你在做的時候，有可能這塊得出來的1 2 3，不一定是你最先做的，為什么？有可能有一個麻煩，就是你發(fā)覺破理念是最難的，比如說這個觀點的源頭，

32、在高層上就不好破。 跨部門中經(jīng)常會出現(xiàn)這樣一種事，害怕跟總經(jīng)理他溝通，比較難、不容易，都是經(jīng)常被他說服，經(jīng)常做事。如果這樣的話，想做這件事，不容易。你不是最佳的，它是不容易行通的。那你可能最佳的是什么，最有效果的算最佳的。 所以我們很多比如說HR部門，如果要處理這件事情的話，可能先從一個有效果的工作。比如說我們?nèi)ジ阋粋€，既然達成一個共同的目標。搞一場拓展訓練，回來以后，各部門經(jīng)理是有點熱血沸騰，他們很容易達成一個目標，可以留一個課題在那里。而這種方法只是拋磚引玉，但是我在每每處理多難問題的時候，往往我都是畫了這樣幾筆之后，我自己覺得應該怎么辦。 二、多難問題的解決要有自己的一招

33、 那這里邊也分享一下有一個話題。所說的多難，比如說在企業(yè)里什么是多難。品質(zhì)反復發(fā)生是多難問題，滿意度低是多難問題，人員沒有激情是多難問題…你看為什么說它是多難的，所說的多難就是超過兩難的，兩件事。那太多太多的問題了，跟太多的人有關(guān)了，它就算多難。 一個企業(yè)的老總問我：我們中層的部門人員沒有激情，你能不能告訴我，用哪種方法最好？——算多難問題。我們可以一起做一下。如果中層人員沒有激情，您認為可能是哪些問題，最關(guān)鍵的三個：目標不明確、獎懲、時間的關(guān)系。如果是這兩個問題的話，您分別選出三個比較認為有效的問題。然后再在這里排1 2 3 4 5 6，只是這樣，我們做到這里就行了。來看一下： 如果目標

34、不明確：第一個做個人的規(guī)劃；第二，樹立公司的團隊的目標或者樹立公司整體的戰(zhàn)略目標。涉及到是獎懲：明確獎懲制度形成激勵機制。比如說我選擇其中一個我建議我們公司首先從激勵機制入手，可不可以解決人員激情的問題？發(fā)覺不可以。為什么？源于它不是最佳答案；源于可能在排序的時候你沒有找到最佳的點。比如說我們現(xiàn)在在中層沒有激情這一塊通常遇到最大的問題是什么？企業(yè)沒有發(fā)展。你看我做部門經(jīng)理，十年之前就是這個部門的經(jīng)理，十年之后還是這個經(jīng)理。所以我怎么發(fā)展？很多人為什么有了激情？你看很多高速成長的企業(yè)，原來是經(jīng)理，后邊變成分公司總經(jīng)理，然后又回到公司做副總。渾身是勁。其實人要想有激情源于要給他一個新的壓力，你身上

35、沒有。這是一種。第二種，要想有激情。有一個問題，就是總經(jīng)理要給一點精神的壓力。不是錢的問題。今天來探討你看我們所有的中層，你看什么時候干活更有勁。老板喊過來只要說那么幾點，你就感覺那種信任、那種壓力、那種傳遞，其實遠遠大于你經(jīng)濟上的。當然第三種激勵機制更好，所以要想讓一個企業(yè)的中層人員有激情，可能還要從源頭上看。 第一，給到這個老總的建議：人家企業(yè)目前沒有辦法發(fā)展你怎么辦？第一，做戰(zhàn)略；第二，馬上調(diào)整薪酬機制；第三，做職業(yè)生涯規(guī)劃。馬上開始規(guī)劃，馬上看到你做到什么層級就能漲工資，就能晉升，就可能有更大的機會。你把這個事先告訴人家。第三，總經(jīng)理傳遞壓力。因為我們所有的中層，要讓他更優(yōu)秀的話。今

36、天一定要給他更大的擔子，說一句，說起來你們一定會覺得非常熟悉的話。我們很多的部門經(jīng)理說過這樣一句話：老總，我已經(jīng)身心疲憊了，我要休假了。我真的干不動了。你看我從1月份到現(xiàn)在我嗓子都啞了。總經(jīng)理說了一句話：你今天你覺得你干這些，你今天就覺得很滿足了嗎？我現(xiàn)在告訴你，你馬上是南京分公司的副總經(jīng)理。你累，你剛剛開始，我告訴你，跟著我就是這么累的，回去想想吧。幾句話說完之后，中層的經(jīng)理發(fā)覺他不累了，依然到分公司，24小時挑戰(zhàn)自己，甚至于全天不回家，連老婆孩兒都放在總部這邊——但是他渾身充滿了激情。很多的中層人員就是源于什么？如果是沒有激情的話先找一個人提拔上來，給他加點擔子先把這個氣氛給他醞釀好。能做

37、的、簡單易行、最有效果的，也許就是最佳的答案。我這樣說可能你不一定完全認可，但是你的思維就是這樣出來的，為只有這樣是非常清晰的一二三四，而且也不用費多少工夫。 我們說的工具方法，我們很多的老總他是選最佳答案的。為什么這樣？像總經(jīng)理一樣思考。這也是最佳答案，為什么？你看我們今天的部門不到處都是在反饋問題嗎？但是有多少個是解決問題的最佳答案呢？也是在找這個最佳答案，對嗎？來看總經(jīng)理怎么處理這個最佳答案。通常的方式，我們品質(zhì)部說，品質(zhì)異常太多。我們的銷售部說，現(xiàn)在不行，我們訂單多到產(chǎn)能已經(jīng)無法保障了。 最佳答案的思路，反過來看如果是總經(jīng)理的話。我也曾經(jīng)跟他一起做過這是找最佳答案的方式。 三

38、、如何尋找最佳答案 部門經(jīng)理現(xiàn)在提的最多的，第一個是品質(zhì)問題；第二個是現(xiàn)在的公司發(fā)展太快；第三，人力資源供給?，F(xiàn)在總經(jīng)理要選最佳答案，我第一步怎么做？就是我怎么解決這個問題的？ 最佳答案，有一個總經(jīng)理說：假如有這三個問題的話，我認為最重要的品質(zhì)不是問題。品質(zhì)的問題源于后邊的人的支撐。一看因為人供應不上，來的都是新人。所以品質(zhì)一定出問題。所以我首先來解決的人力資源的問題。人力資源的問題怎么解決？第一，普工找不到，什么問題？如果是工資的問題，我們?nèi)绻o一個普工加200塊錢，我們2000人之中，我們?nèi)陰装偃f利潤就沒了。制造型的企業(yè)也無非就是那么七八個點、十來個點，還有五六個點、兩三個點的都

39、有，我不敢加。 第二個方式就是我能做哪些，馬上看有效果了？所以他的決策第一步是什么提高全公司的福利待遇和高管人員的住宿的環(huán)境水平。先做一個這個事，這是馬上的能做的。選了這個答案，目前算最佳的。第二件事就是給人力部這邊大量的支持，這就是我上次經(jīng)常說的。要做到一個經(jīng)理像總監(jiān)那么優(yōu)秀，今天你就必須對這塊有大的一個資源的支撐。所以很多高速成長的企業(yè)。人力成了瓶頸。你又不給人力增加這個必要的，連人力部都沒有。你想一想他怎么做事，所以這塊的環(huán)節(jié)就在這里解決了。 第三，再往下再探討的話，就是先把我能做的要在這里先出來。那么什么是最佳的答案，最佳的答案是最可行的，是目前做了最有效的，是可以通過它可以搗開下

40、邊所有環(huán)節(jié)的。最佳的答案是你自己的一種思維，你可以用任何的方法，也只需要問幾個問題，它就可以找出問題的點。但是那些遺留下來的怎么辦？依然是要用這種思維方式去找，然后當你這么排序，你今天只是列出三個、六個或八個或十個。它有一個什么思維——系統(tǒng)思維就出來了，就是所有我們的管理者腦子里啪一下可以跳出一二三。 第一句話就是像總經(jīng)理一樣思考，第二句話就是多難問題一定要有你自己的這一招。第三個，是一定要學會你自己來尋找最佳答案的意識。那我一旦遇到非常難的問題 我喜歡問自己的一句話就是怎么做最好？特別今天我們做中層管理HR管理，你們一定有這一招。這一招逐漸你形成意識了。特別是你的閱歷越多。你對企業(yè)了

41、解得越多，你的知識，你的境界越高的時候，最佳答案找得越準，而你提出來的，是所有人可能感覺到他們沒有想到的。所以滿腦子想怎么做最好。那么最佳答案這塊，多難問題也要跟各位分享一招： 1．是否有發(fā)言權(quán) 作為中層人員，首先要對這個最難的問題或者多難的問題要先問自己一句話：有沒有發(fā)言權(quán)？這一招很關(guān)鍵。就是可以不說話。但是要說，要有很明確的觀點。這個是一定你要考慮的。因為多難問題無論你去怎么碰，怎么抽繭剝絲，他都可能會得罪?；蛘呤怯|及一大部分或者其中一部分的敏感話題。因為我們今天是中層，我們在跨部門這個層面你要首先想的，我有沒有發(fā)言權(quán)？ 所以我們很多部門經(jīng)理聽了這句話就開心了：我沒有發(fā)言權(quán)，我不

42、說話。言者無罪、不得罪人。反正我也不知道怎么處理。但是今天真正的管理者，你非常優(yōu)秀的，是要一二三四給人家結(jié)果的。 2．站在專業(yè)的角度 在處理多難問題，經(jīng)常有這樣的一個分享。就是站在專業(yè)的角度，你看我們做戰(zhàn)略。我剛剛給幾個企業(yè)，物業(yè)企業(yè)做戰(zhàn)略的時候，他們的意見不一樣。剛才我們提到意見不一樣，研討的時候，總經(jīng)理說我們公司要集團化發(fā)展。副總經(jīng)理說：我們公司沒有到，現(xiàn)在要這樣。我們現(xiàn)在還有部門經(jīng)理說，我們現(xiàn)在要多元化。意見不一樣，也算個多難問題。今天你就要站在專業(yè)的角度探討，首先我認為多元化在你們公司，有六個問題是不符合的： 第一個問題風險控制機制不存在 第二個行業(yè)的專家不存在 第三個現(xiàn)

43、金流無法保障 第四個對另一個行業(yè)的藍海開創(chuàng)的信息搜集準備工作等等不到位，建議目前在一到三年之內(nèi)不要實行多元化。這就是專業(yè)的角度。 第二個角度要不要集團化發(fā)展我也很清晰地告訴你，目前這個情況，未來的一到三年無法集團化。原因在什么：一二三四要告訴他。用這個方法你會發(fā)覺，這個是真正可以說服人的。而在跨部門溝通中你遇到這個事情也是一樣的。你比如說我們很多的優(yōu)秀經(jīng)理，他也是用這種方法，我們公司最后定了品質(zhì)這塊要實行ISO9000 ISO14000包括品質(zhì)的項目小組等等，再進行ISO9000的改版升級。但是我認為目前要想做好品質(zhì)工作可能還不是僅解決這幾個問題，我們做了這么多年，ISO9000 IS

44、O14000請問一下這塊的效果究竟給我們的企業(yè)創(chuàng)造的是多少呢？那我認為我們公司目前要從哪里？第一個，從供應商開始做起，先從源頭做起，選擇好的供應商。第二，要有專門的品質(zhì)人員，成立專門的崗位部門的人，比如說我們現(xiàn)在成立一個項目管理小組，或者我們現(xiàn)在有很多的叫專門的供應商供方管理，這樣的部門專門來督導這個事。第三，我們建議就是我們所有公司的人先從品質(zhì)的問題解決入手，如果我們今天再不做，我們現(xiàn)在做的也是在出問題故障的，還是在給企業(yè)造成損失的。與其我們是想拿一套完整的方案還不如先從現(xiàn)在的問題入手，先把品質(zhì)的投訴、品質(zhì)的故障次數(shù)先降下來。你看人家部門經(jīng)理一二三四說了這些話，多難問題也是這樣的方式來解決的

45、。 所以說溝通的技巧用得好的時候你腦子里經(jīng)常出三十六計，甚至六十三計。甚至于你經(jīng)?？吹降氖堑诹鶄€眼神等等這些，這是技巧上的。但是當你這個管理達到一個境界以后你腦子里響的聲音全都是最佳答案。所以經(jīng)?？偨?jīng)理為什么做決策做得這樣，大家看完之后真的你還點頭。所以我們經(jīng)常很多中層，還不得不佩服地說一句話難怪你能做總經(jīng)理。所以這塊跟各位來分享的，那后邊我們說一句話，多難的問題難的多了就不難了。 3．顧全大局 多難的問題有的時候也要顧全大局。就是雖然我保留了我個人的意見，但是我知道你們大家是怎么想的。其實這塊也是咱們的職業(yè)操守。我相信我們在座的各位，你們都有的，顧全大局也是經(jīng)常你們做的。

46、 一、溝通中要控制你自己 問一句話：本年度到現(xiàn)在為止，在跨部門溝通會議中有沒有沒有發(fā)過火的？一次也沒吵過架的？能不能給我們舉一下手看一看？都是我們中層管理者 到企業(yè)里去，各位高管一對一訪談：本年度有沒有發(fā)過火？ 高管：邱老師，你說發(fā)幾次？ 我：三次以下吧 高管：三次，我告訴你，發(fā)火，一周要發(fā)三次吧。 因為我們管理者這邊只說兩點就行了?？匆幌掳l(fā)完火之后效果如何。其實你發(fā)完火之后你得罪了一生的人。仔細想想，你所有的跨部門之中你的障礙出來了。為什么管理越來越難，就是因為你這次。沒有忍住自己的怒火。 所以我給到各位的，就是即便忍無可忍還要再忍。所以上一次我們也分享了一句話

47、?！段淞滞鈧鳌防镞@樣一句非常經(jīng)典的話非常適合所有的管理者：世界如此美妙，我卻如此暴躁。這樣不好！ 這樣不好，一定是不好的。所以如果今天你有發(fā)脾氣的權(quán)力，我也建議你不要發(fā)脾氣。我是指部門和部門經(jīng)理之間，一定聽好，是同部門之間、平行部門之間。你想增加自己的難度嗎，你想挑戰(zhàn)自己嗎？你想讓更多的人來給你設置障礙嗎？你就可以發(fā)一下火。這是第一點，能不發(fā)火千萬不發(fā)火。 第二點就是情緒的控制。我相信你們聽了很多的理論，那個在我來講我是不用的 我用的方法，是一定要找到一種控制情緒，最適合自己的一招，那我們很多經(jīng)理是這樣做的。有的部門經(jīng)理在屋子里貼上一個大大的忍。很多人戴了一個戒指；也有很多人在桌面上用一

48、些格言來說的比如說一些激勵自己的話。其實這些方法不一定是最適合你的，你一定要找到一個自己要發(fā)火，馬上要爆發(fā)的時候怎么樣控制的技術(shù)。實際上就是說如果今天您還有一些事情，可能會出現(xiàn)發(fā)火的。一定要想著控制自己這一招。 1． 學會給其他人遞一個梯子 一個是要學會給他人梯子，情緒控制這一塊一定要學會給其他人遞一個梯子。 我們經(jīng)常很多的高管們你們都做過： 剛才李經(jīng)理談的，我也非常認可。但是因為公司現(xiàn)在目前咱們沒發(fā)展到這個階段。所以我認為，目前張總既然做了這個決策，也可以的。未來公司發(fā)展大了，李經(jīng)理這個方法就快用得到了。 其實你這一個說法就是在給人家下臺階，為什么要學會給人家遞梯子。是因為

49、所有的人都要面子。因為很多的問題，跨部門溝通的問題，最大的一個出處，吵架的原因 很可能就是因為你沒有給我面子。要學會手里時常拿著一把梯子，學會給人家，讓人家下去。 2． 學會改變自己的習慣 第二，學會改變自己的習慣。人累了，哪有不發(fā)火的。而且事情多了，一件事一件事趕到一起，能不發(fā)火嗎？怎么辦？第一，你看我們所有的管理者，現(xiàn)在一般都是工作一個小時，一個半小時，要休息一下。調(diào)息一下自己。另外，我每天再忙，我早晨跑十分鐘的步、做五分鐘的氣功，你會發(fā)覺當你精力都很多的時候，你這一段不容易發(fā)火。人的情緒控制完全在于你自己的調(diào)整。還有我們很多部門經(jīng)理，女士：我之所以這段不發(fā)火 我只用一招：

50、回家發(fā)火。 二、減少抱怨從我做起 抱怨是跨部門溝通中，非常多的一個詞。 你看我們的文員來了，說一句話你看這個打印機跑得比那個什么還慢。現(xiàn)在我都不知道怎么求它了，它也打不出東西?；貋碛指阏f了經(jīng)理，你看一下我們這邊的門，好像這個門如果再下去的話要砸到人嘍。我們公司也不知道怎么搞的，工資條都不發(fā)。我好像這個月的工資，休假幾天怎么比上個月還多？等等。 但是其實跨部門中80%的抱怨是小事，20%的抱怨是下屬對你的提醒。所以今天優(yōu)秀的管理者一定要善于讓人把這個抱怨說出來，一定讓人家說而且要會處理這個抱怨。 有幾個這樣的方式我們來處理：一 20%的抱怨提煉出來要解決。怎么解決？

51、文員說門壞了，馬上去修門。工資條沒有了，建議我們能不能發(fā)工資條。然后走進去跟他溝通一下。千萬不要忽視這20%。另80%的話，讓他說出來瞅他嫣然一笑，不要讓他放在心里。如果放在心里就是變成了這句話。小事多了就成為大事。所以他就爆發(fā)了。 所以你今天必須學會什么在問題在萌芽狀態(tài)的時候，一點一點給它砍掉。你今天做部門經(jīng)理也是這樣，兩個人之所以發(fā)生沖突那絕對不是一件事造成的。但是如果一件事一件事都砍掉，其實還真不容易吵架，如果已經(jīng)都到了極端的情況，你還處理？你還是在這個時候處理，這種是更好。 【案例】 任正非的抱怨處理 曾經(jīng)有一個例子，華為的任正非，怎么處理處理抱怨呢？ 我們?nèi)r，他們員工

52、在電梯里說一句話，你說我們公司也不知道怎么搞的，你看這個財務部，也不在上面是財務部搞得我們又往下邊跑又往上面跑。這一天跑電梯都跑了半天，這做財務經(jīng)理怎么這么難財務工作。結(jié)果剛剛說完這句話電梯停下來，我們?nèi)握强偛米叱鰜砹?。在那里瞅了他一下，幾個人在那里一看，眼睛就這樣了，在那里不說話了。其中的一個就拍另一個，你這家伙慘了。另一個人說你看你把我們也害慘了叫你說！你看是不是抱怨了？人家怎么做的呢？就是回頭就把部門搬上去了。解決了。 這個事情又被傳出來當經(jīng)典。你看總經(jīng)理又樹了一個一把手工程的形象，所以像這種抱怨，我們HR立功的時候到了，展示你們的時候到了。你看很多的領袖風采計劃就是這么做出來的。

53、 【案例】 某物業(yè)總經(jīng)理的抱怨處理 一個物業(yè)行業(yè)的保安遇到一個投訴：另一個部門經(jīng)理的投訴： 總經(jīng)理你看，那個保安坐在那里動都不動。這種態(tài)度還放在這里？調(diào)走算了！總經(jīng)理說：我們這個行業(yè)本身就是受人尊重的行業(yè)。他們很不容易，容易了誰去做保安？所以我們做內(nèi)部的員工，絕對不能指責我們內(nèi)部的人員。但是我們可以告訴他對客戶不能這樣。 來聽聽這句話，感覺一下也是抱怨。也是不同的部門之間的。但是處理好了，你今天可以化抱怨為亮點。 很多的企業(yè)梳理企業(yè)領袖風采計劃的時候都是這樣出來的。講把它變成故事所以這一塊一定是要有的。另外就是抱怨會傳染，它抱怨一定是傳染的。假如有一個人抱怨了。你看其他的人就喜歡抱怨。而且你部門之中或者跨部門之間很容易這樣。所以抱怨最好要把它逐漸地都減掉。甚至于換種抱怨的方式那這個就是我們各個中層人員你們要做的活。就是要改變它這種抱怨的方式。